老板说设计没价值？把这篇文章给他看！

Alan Cooper 曾经写道，设计的价值对组织中的每个人来说都应该是显而易见的。如果有人要求你解释一个设计的价值，那是因为他们看不到它。Alan Cooper 说：“如果你的老板要求你量化工作的价值，你需要明白，你的工作确实没有价值。起码不是在那家公司。那个老板可不行。”

Alan 接着指出，对于这种情况，只有两种选择：

所以当你的老板问你“你的工作有什么价值?”你只有两条有效的行动路线: 1）接受你和你的处境是一个毫无价值的组合; 2）去一些重视你工作价值的地方，而不是问你工作价值的地方！

对我来说，这一针见血。早在 2011 年，我也说过类似的话。在解释了几种让利益相关者开始投资用户体验的方法之后，我建议：“… 也许是时候换个地方工作了。在某些地方，高管们已经被说服，并希望进行投资。”

“去别的地方”是优越感的说法

我已经很多年没有写过这个了。我现在意识到这是一个非常秀优越感的观点。不是每个人都有能力换工作，找到一个管理层更欣赏设计的新岗位上去。

虽然目前对设计师的需求是有史以来最高的（或者在新型冠状病毒肺炎爆发之前是最高的），但它并不是平均分布的。有些地方的设计师很难找到机会。离开他们目前的工作，无论多么不被赏识，可能都不是一种选择。

Alan 的文章提醒我，我们需要为那些只能留在原地的人讨论可行的替代方案。Alan 和我这两个中年白人帅哥告诉别人找新工作是他们唯一的选择，这是不公平的。

并非所有的设计作品都有价值

我认为 Alan 说的有些设计工作没有价值是对的。设计师可以通过调整颜色，清理字体排版，或者让一组界面看起来一致，这样就能让设计变得更好。但是仅仅让一个设计感觉更好并不意味着它对客户或用户更有价值。它可能是为了设计而设计。

也就是说，当 Alan 认为当有人质疑设计的价值时，总是因为设计工作没有价值，我不认为他是正确的。这可能是因为价值还没有被发现。并非所有的价值都是显而易见的。

并非所有有价值的设计工作都具有同等价值

好的设计所带来的价值是递增的。成千上万个经过深思熟虑的小决定，以及对用户体验的关注是设计的价值所在。

并不是所有的设计决策都具有相同的价值。例如，在最近发布的一个新设计工具的最初版本中，设计团队没办法在文件夹中存储工作文件。每个设计师的文件都需要和其他人的文件放在一起，不能按照项目或设计部分来分配。这对于小项目来说不是问题，但是对于大项目来说，使用这个工具的设计师发现缺少文件夹功能令人沮丧。

在用户访谈中，没有设计师会告诉你文件夹是他们愿意额外付费的功能。然而，当它被忽略的时候，它贬低了设计工具的价值。他们的一些早期采用者放弃了使用这个工具，因为工具不能在项目中很好地起作用。

产品团队中的一些人决定将文件夹功能排除在外。可能发生这种情况的原因有很多。他们可能已经没有时间了，或者觉得没有必要。关注与设计相关的功能，而不是文件存储能力，这可能是一个更大决定的一部分。也许他们根本没有想到这一点。

由于忽略了文件夹功能，他们错过了许多用户的基本期望。把它加回去是很有价值的。但它的价值是否比得上，比如说，一个可以减少构建动画的时间的功能？并非所有有价值的设计工作都有同等价值。

在用户体验设计中，投资回报率通常是关于消除糟糕的设计

投资回报率并不像大家说的那么复杂。它可能感觉很难计算，但那是因为我们经常看错地方。而不是因为它需要一些花哨的金融技巧。

对于用户体验设计，ROI（投资回报率）是关于寻找公司 Bottom line 的改进。(“ Bottom line”指的是损益表的设计，这是一个标准的财务工具，在这个工具中，公司列出一段时间内所有进入和流出的资金。Bottom line 是报告的最后一行，我们从总收入中减去总支出。当我们提高了 Bottom line，我们就使公司更有利可图。)

当设计师试图计算 Bottom line 时，最明显的地方就是问这样一个问题: 如果我改变设计，我们能创造多少收入？但是还有另外一种设计可以帮助的方式：降低成本。

设计价值中一个常被忽视的部分是，差的设计对于公司来说是非常昂贵的。糟糕的设计会产生昂贵的客服电话。它会导致销售额下降或订阅数量减少。糟糕的设计会通过返工和浪费增加开发成本。

当我们开始寻找糟糕的设计损害公司的地方时，我们可以谈论节省了多少钱。我们让计算投资回报变得更容易，从而做出更好的设计决策。

设计领导者知道糟糕的设计给他们的公司带来的成本

这就是为什么当 Alan 说如果你的老板问起你的设计就没有价值时，我不同意的原因。我相信你的老板可能会问你设计的价值，因为他们认为你是一个潜在的设计领导者。

如果你正在阅读这篇文章，很可能你要么是一个设计领导者，要么很快就会成为一个设计领导者。设计领导者的职责之一是向公司展示设计的价值。很可能你的老板想帮助你使产品或服务更好，但是还没有学会如何描述它的价值。他们希望你能帮助他们，希望你成为公司需要的领导者。

当他们的公司开始询问价值时，设计领导者已经准备好了。这意味着要研究低劣的设计在哪些方面会让你的公司付出代价。如果这笔钱足够多，你甚至不需要精确的数字。有时候，仅仅指出公司感受到的巨大痛苦就足够了。

例如，假设你接到很多客服电话，因为设计没有做用户期望的事情。这是由于一个糟糕的设计决定而导致的高成本。如果这很容易，你可以估算出一个数字。(呼叫数量 x 平均支持呼叫成本。)如果大家都同意这很可能是昂贵的，你可能就不需要计算了。高价值并不总是需要被量化，它只是需要被看到。

设计领导者提升优秀设计的价值

一个设计领导者发现哪些地方的设计不好，会让公司付出金钱和痛苦。他们开始编写文档，并将设计团队可以采取哪些不同的方式来减少这些成本的想法整合在一起。

当老板来问的时候，设计负责人会准备好给他们答案。他们可以告诉老板哪些糟糕的设计让他们的公司付出了代价，以及如何相信他们可以修复它。

当修复一个问题的成本低于让问题继续存在的持续成本时，就会出现良好的投资回报率。有了一个现成的计划，他们就会有一个完美的起点来讨论设计的投资回报率。

然而，这里有一个诀窍：聪明的设计领导者不会等到老板问他们。聪明的设计领导者在老板还没有想到要问的时候，就已经指出了成本，以及好的设计会如何减少它们。当他们能够做到的时候，聪明的设计领导者就会在根本没有人问的情况下开始减少成本。

聪明的设计领导者在被问到之前就已经证明了好设计的价值。他们的老板不会问设计的价值是什么，因为他们已经看到为什么公司应该为设计投资，会知道为什么他们要投资设计领导者。

聪明的设计领导者并不像 Alan 所描述的那样，他们唯一的选择是呆在一个不了解设计价值的地方，或者离开这里去另一个了解价值的地方。他们就在他们应该在的地方，通过做正确的事情为他们的公司提供价值。

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